Истории успеха
«ФосАгро» - российская компания, один из ведущих мировых вертикально-интегрированных производителей фосфорсодержащих удобрений. Важной частью процессов оптимизации управленческого функционала стало внедрение электронного документооборота. О том, как проходил этот непростой процесс, с какими трудностями пришлось столкнуться в ходе реализации проекта и каких результатов удалось достичь в итоге мы беседуем сегодня с руководителями профильных направлений.

ФосАгро

Производство минеральных удобрений

https://phosagro.ru
Возраст бизнеса: 15 лет
Количество пользователей: более 1000
Количество транзакций: 10 000 в месяц
Промышленная эксплуатация LegalDoc: с 01.01.2015

В этом году Компания «ФосАгро» отмечает свой юбилей – 15 лет со дня создания. Все годы на предприятиях группы отмечается рост производства, а в последние 5 лет он был особенно интенсивным. Связано это, во-первых, с реализацией инвестиционных программ по созданию новых и модернизации действующих производств, что позволило увеличить мощности на 35 % за 5 лет. И, вторая составляющая успеха – оптимизация управленческих институтов и функций внутри компании, направленных на повышение эффективности как в выработке решений, так и в их реализации.

— Какие IT- проекты, внедренные в Компании в последнее время позволяют вам эффективно решать управленческие задачи?
Андрей Нисанов, начальник управления развития КИС «ФосАгро», руководитель проекта Oracle 12:
— С точки зрения информационных технологий мы реализовали много уникальных решений. Мы внедрили новую систему электронного документооборота, установили кадровую систему. Один из текущих IT-приоритетов – внедрение двенадцатой версии Oracle E-Business Suite.

— Какую роль в развитии компании играет юридически значимый документооборот?
— На сегодняшний день в систему ЭДО перешло 100% документооборота внутри группы. Общий объем электронных документов составляет более 40%. Мы видим повышение эффективности работы благодаря ЭДО, поэтому работаем над повышением этих значений. В рамках проекта по внедрению Oracle 12 мы хотим организовать поток юридически значимых документов не только с контрагентами, но и внутри компании, например, касающихся перемещения материалов, ввода основных средств.
Андрей Нисанов, начальник управления развития КИС «ФосАгро», руководитель проекта Oracle 12 Сергей Алексеевич Самосюк, начальник управления методологии и экономического анализа АО «ФосАгро-Череповец»
LegalDoc не просто вписался в ландшафт нашей учетной системы, он стал ее частью. Все формы и функции идентичны тем формам, которые разработаны Oracle и с которыми работают наши пользователи.
— На каком этапе развития бизнеса вы начали организацию юридически значимого электронного документооборота?
— В 2012 году бизнес находился в состоянии бурной реорганизации. Происходило слияние предприятий ОАО «Аммофос» и ОАО «Череповецкий «Азот». В результате было создано АО «ФосАгро-Череповец». В это же время у нас создавался единый центр обслуживания, куда передавались функции по ведению бухгалтерского и налогового учета, кадрового администрирования и учета расчетов с персоналом, а также выполнению казначейских функций, ранее реализуемых на каждом из предприятий Группы «ФосАгро». Мы начали оптимизацию бизнес-процессов. В одном из проектов родилась инициатива автоматизировать юридически значимый документооборот. Предполагалось несколько выгод: оптимизация численности работников, увеличение скорости возмещения НДС и экономический выигрыш, связанный с ростом скорости документооборота.
— По каким критериям вы выбирали решение?
Сергей Алексеевич Самосюк, начальник управления методологии и экономического анализа АО «ФосАгро-Череповец»:
— Основными критериями были: максимально полная интеграция с корпоративной информационной системой Oracle E-Business Suite, наличие готовой интеграции с операторами ЭДО, надежность партнера в части подтвержденных внедрений для Oracle E-Business Suite и, конечно, стоимость. Также для нас было важно, по возможности, минимизировать трудоемкость работы пользователей в новой системе электронного документооборота.
Сергей Федонин, начальник управления развития КИС ООО «Инжинирингового Центра ФосАгро»
— Какие цели вы ставили перед вендором при внедрении?
А. Н.: Главным требованием было внедрение юридически значимого документооборота, полностью интегрированного с нашей корпоративной информационной системой Oracle E-Business Suite 11 версии: работа пользователя в привычном интерфейсе OeBS, обмен документами как внутри компании, так и с подрядными организациями, интеграция с существующим электронным архивом бумажных документов, возможность дальнейшей настройки решения без привлечения вендора и программирования.
— Как LegalDoc встроился в процессы работы компании?
С. С.: На этапе предпроектного исследования мы уже представляли, как LegalDoc должен встроиться в действующий бизнес-процесс. В ходе проекта мы адаптировали программное обеспечение под действующие бизнес-процессы. На текущий момент охвачены все входящие и исходящие процессы обработки первичных документов. Кроме того, в процессе внедрения появилось понимание, как можно улучшить отдельные бизнес-процессы, и ряд таких улучшений мы реализовали.

Сергей Федонин, начальник управления развития КИС ООО «Инжинирингового Центра ФосАгро»:
LegalDoc не просто вписался в ландшафт нашей учетной системы, он стал ее частью. Все формы и функции идентичны тем формам, которые разработаны Oracle и с которыми работают наши пользователи.
Исчислимый эффект мы видим в снижении времени обработки документов и сокращении канцелярских расходов. Проведенные замеры показывают снижение времени обработки исходящего пакета документов почти в 3 раза, входящего – на 25-30%. При текущем количестве обращающихся в ЭДО документов это эквивалентно месяцу работы специалиста.
— Расскажите, как развивался проект?
— Александр Голодухин, начальник управления документационного обеспечения АО «ФосАгро-Череповец»:
— Решение о внедрении в компании было принято в конце 2013 года. Весь 2014 год проходили технические работы по проекту: установка программного обеспечения, настройка рабочих мест, подготовка инструкций, обучение ключевых пользователей, выдача ключей. С 2015 года началась промышленная эксплуатация. С Сентября 2015 года проект перешел под руководство управления документационного обеспечения, и мы продолжили его развитие. Мы создали рабочую группу, куда включили сотрудников служб, имеющих прямое отношение и влияние на решение вопросов, которые у нас могли возникать: техническая служба, инжиниринговый центр, единый центр обслуживания. В режиме ежемесячного проектного комитета мы реализовали основные задачи: организовали работу ЦФО, бухгалтерской и других служб, ответственных за прием и подписание и документов, актуализировали перечень сотрудников, владеющих ключами электронной цифровой подписи и активизировали привлечение в систему внешних контрагентов. Учет документооборота мы организовали по двум показателям: внутренний и внешний. Внутренний документооборот - между юридическими лицами, входящими в Группу. С апреля 2016 года мы перешли на 100% ЭДО внутри Группы. Внешний - документооборот с контрагентами, не входящими в Группу. Мы корректировали плановые значения транзакций в электронном виде в процессе работы. В итоге пришли к цифре 40% от общего количества транзакций. Сейчас у нас порядка 10 000 транзакций в месяц и 4 вида документов. 4 000 документов в месяц мы проводим через электронный документооборот. Цели проекта достигнуты, теперь идет постоянная работа по поддержанию процесса и увеличению охвата контрагентов
— Как сотрудники компании восприняли переход к работе в ЭДО?
— А. Н.: Любое внедрение информационной системы влечет организационные изменения. Ситуация, когда у сотрудника был функционал, к которому он привык, и вдруг нужно делать работу иначе, практически всегда рождает противодействие. Именно это мы и встретили в ходе внедрения. Было сопротивление на уровне руководителей ряда управлений и департаментов, что легко объяснимо чрезвычайной занятостью всех управленцев среднего звена. Нам помогло то, что главой управляющего комитета данного проекта был генеральный директор АО «ФосАгро Череповец» Михаил Рыбников. Это показало всем сколь большое значение придается проекту руководством компании и что работа по внедрению ЭДО будет доведена до конца. Проект автоматически поднялся в «высшую лигу» в шкале приоритетов всех линейных руководителей, и отношение стало другим - его внедрению, обучению специалистов было уделено должное внимание. Также очень помогали сотрудники Инжинирингового центра «ФосАгро», которые проводили обучение сотрудников.
Александр Голодухин, начальник управления документационного обеспечения АО «ФосАгро-Череповец»
— Какими показателями вы оцениваете эффект внедрения?
— С. С.: Исчислимый эффект мы видим в снижении времени обработки документов и сокращении канцелярских расходов. Проведенные замеры показывают снижение времени обработки исходящего пакета документов почти в 3 раза, входящего – на 25-30%. При текущем количестве обращающихся в ЭДО документов это эквивалентно месяцу работы специалиста. Наибольший эффект система ЭДО даёт при максимальном охвате операций. Сейчас, поскольку далеко не со всеми контрагентами удаётся перейти на обмен электронными документами, пользователи вынуждены работать и с электронными, и с бумажными документами. Это создаёт некоторые неудобства нашим сотрудникам и снижает эффект от системы. В процессе внедрения мы анализировали отзывы и пожелания специалистов, работающих в ЭДО, в результате чего система совершенствуется, позволяя повышать удобство и сокращать время обработки документа. По мере увеличения охвата контрагентов, внедрения улучшений LD мы ожидаем от системы роста эффекта в этой части. Определенный эффект есть в виде существенной разницы между стоимостью канцелярских и почтовых расходов при работе с бумажными документами и стоимостью услуг операторов ЭДО при работе с документами электронными. Кроме того, система ЭДО дала преимущества, которые сложно выразить в деньгах: в первую очередь, это скорость получения документов, исключение их потерь и гарантии отсутствия в них ошибок

— А. Г.: У нас в управлении два основных показателя. Первый – процент перехода в ЭДО. Второй - виды документов. Мы не останавливаемся на достигнутом. Есть планы перейти на не формализованные документы, например, договоры внутри группы. Самый главный показатель эффективности - прозрачность процесса, возможность всегда предоставить необходимые документы, не отвлекая людей. Моментальный учет документации означает, что бухгалтерской службе не надо делать эту работу вручную - все автоматически фиксируется. Документ уходит в электронный архив и освобождает нас от хранения бумаги.

— С. Ф.: В начале проекта для нас была важна положительная динамика объема обрабатываемых входящих и исходящих документов в ЭДО. Мы начинали с 30 документов, потом 60, потом перевалили за 100. В данный момент мы обрабатываем порядка 10 000 транзакций в рамках электронного документооборота. Теперь мы фокусируем свое внимание на количество обращений, которое приходит от пользователей. Наша задача стабилизировать работу системы, сделать так, чтобы количество обращений пользователей стремилось к нулю. Скорость обмена документами увеличилась. Раньше маршрут документа был таким: документ пришел, его все подписали вручную, он попал в бухгалтерию, бухгалтерия приняла его к учету, сделали скан, отправили скан документа контрагенту по электронной почте, оригинал документа понесли в канцелярию, канцелярия запаковала оригинал документа в конверт, кто-то из канцелярии поехал в отделение Почты России, и отправил документ в адрес контрагента. Благодаря автоматизации процесса, сейчас документ проходит маршрут значительно быстрее.
— Что бы вы посоветовали тем, кто только задумывается об организации юридически значимого электронного документооборота?
— А. Н.: Мне кажется, ошибок избежать нельзя, трудностей не надо бояться. Стоит максимально тщательно подойти к постановке задачи и гибко воспринимать изменения в процессе работы. Я участвовал во многих IT-проектах, но ни разу не видел, чтобы техническое задание, которое было выдано в начале, не претерпело изменений.

— С. С.: Общая рекомендация – настроить проектное управление должным образом. Прежде всего - система управляющих комитетов, в состав которых должны входить профильные руководители, принимающие решение. Нужно организовать систему контроля за исполнением решений управляющих комитетов. Необходима заинтересованность высшего руководства. Желательно продумывать необходимые действия по проекту на пару шагов вперед. Мы, например, столкнулись с проблемами при организации приобретения и внедрении ключей электронных цифровых подписей. Система была уже практически готова к эксплуатации, и в этот момент мы поняли, что у нас не определены списки владельцев ключей, не выданы доверенности. Такие организационные моменты желательно продумать заранее.

— А. Г.: Если вы хотите реализовать электронный документооборот у себя в компании, то в первую очередь это нужно делать в рамках отдельного проекта. Нужна постоянная рабочая группа и управляющий комитет. С помощью рабочей группы вы получаете четкое взаимодействие между разными службами, которое в обычной деятельности будет трудно организовать. Управляющий комитет дает возможность принимать серьезные решения для реализации проекта. Второе слагаемое успешного внедрения – системный подход. Я могу поделиться нашим опытом. Допустим, у нас есть решение о переходе на электронный документооборот. Мы позвали разработчика, он сделал систему. Система установлена на рабочие места. Электронного документооборота нет. Казалось бы, почему? Нужны ключи электронной цифровой подписи. Систему установили, может быть даже ключи выдали, но не те. Возможно и так. При установке системы надо просмотреть процессы. Дали ключи, но ничего не происходит. В чем дело? Люди не знают, что делать. Всем известно, что инструкции никто не читает. Нужно обучить. Обучили. Теперь-то работает? Нет. Потому что не с кем работать, не подписаны соглашения с контрагентами об обмене электронными документами. Разработали типовую форму, начался процесс подписания соглашений с контрагентами, а количество транзакций через ЭДО не растет. Потому что нет контроля. Назначили ответственных, наладили контроль за обменом документами через ЭДО. Работа началась, но идет медленно. Чего не хватает? Мотивации. У руководителей функциональных служб нашей компании внедрена система мотивации по ключевым показателям эффективности. Добавили показатель всем руководителям ЦФО, у которых есть КПЭ. В нашем случае этот показатель – процент охвата ЭДО. Установили рамки. В первое полугодие – один процент, во второе полугодие – другой процент. По возможности, нужно готовить весь комплекс мероприятий и запускать их до этапа промышленной эксплуатации.

— С. Ф.: Самое главное – начать. Важно уделить внимание прорисовке процесса, обязательно нужно учесть все нюансы, которые существуют в бухгалтерском учете. Также очень важно собрать людей, компетенции которых помогут реализовать проект.
Если вы хотите реализовать электронный документооборот у себя в компании, то в первую очередь это нужно делать в рамках отдельного проекта. Нужна постоянная рабочая группа и управляющий комитет. С помощью рабочей группы вы получаете четкое взаимодействие между разными службами, которое в обычной деятельности будет трудно организовать. Управляющий комитет дает возможность принимать серьезные решения для реализации проекта. Второе слагаемое успешного внедрения – системный подход.

Обсудить возможности LegalDoc для вашего бизнеса сейчас